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熱點新知搶先報
內容簡介
讓馬文這位管理導師的榜樣形象躍然紙上、永垂不朽。
馬文‧鮑爾在麥肯錫任職近 60 年，
被譽為麥肯錫之父、麥肯錫的靈魂，更催生現代管理顧問產業。
他以身作則告訴我們：懷抱理想並專注實踐，是再多錢也換不到的！
「麥肯錫」不只是一家公司的名字，它是管理專業與菁英的同義詞，是全球頂尖人才的培育所，更是前進各國董事會與政治權力中心的特快車。
IBM 前董事長路易士‧葛斯納（Louis Gerstner）、策略先生大前研一、Facebook 營運長雪柔‧桑德伯格（Sheryl Sandberg）、暢銷書《追求卓越》（In Search of Excellence）作者湯姆‧彼得斯（Tom Peters）與羅伯特‧華特曼（Robert Waterman）都曾在麥肯錫任職。
麥肯錫合作過的對象，包括管理學之父彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）、奧美廣告（Ogilvy & Mather）創辦人大衛‧奧格威（David Ogilvy），以及皇家荷蘭殼牌集團（Royal Dutch Shell）、普華國際會計公司（Price Waterhouse）等，《財星》（Fortune）千大企業中的三分之二都是麥肯錫的客戶。
麥肯錫能有今日的傲人成績與深遠影響力，關鍵就在馬文‧鮑爾（Marvin Bower）這位傳奇領導人身上。成立於 1926 年的麥肯錫，原本是一家只有兩處辦公室的「會計與管理工程事務所」，馬文（他喜歡人家直呼其名）在 1933 年加入，並在 1939 年與三位合夥人聯手接下經營權，他不僅將麥肯錫打造成一家成功的企業，更一手開創了名為「管理顧問」的新專業、新產業。
在本書中，作者詳述馬文對管理顧問業和麥肯錫的願景，以及他如何堅持、專注，勇於拒絕短期的利益，逐步落實心中大志，他的做法包括：
■ 挑客戶：只處理核心問題，堅持直接與執行長合作。
■ 說真話：顧問必須獨立、中立，有提出異議的義務。
■ 不上市：避免因追求營收而偏離公司價值。
■ 僱用 MBA：建構一支超強分析能力的商業特種部隊。
■ 打造一致的公司形象：從衣著到文件報告封面都有規範。
好的領導者，能以清晰的願景鼓舞人心，並總是身體力行，同時聽取他人意見、嘗試全新創意。馬文在麥肯錫任職近 60 年，其中 17 年擔任董事總經理之職（麥肯錫最高階職務），將自身成功的特質灌注在麥肯錫的企業文化裡，並為管理顧問業開創新局、設立高標準。他身為一家企業創辦者、一門行業締造者和一位領導者中的領導者，風範足為眾多行業提供寶貴的借鑑，而且，歷久彌新。
名人推薦
推薦序 郭瑞祥／國立臺灣大學管理學院院長
劉維琪／中華大學校長、中華民國管理科學學會理事長
誠摯推薦（依姓名筆畫排序）
我曾有榮幸與馬文及麥肯錫共事多年。本書描寫栩栩如生，讓馬文這位管理導師的榜樣形象躍然紙上、永垂不朽。──管理學之父彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）
這是一本記錄大師生平的佳作。從許多方面來看，馬文的麥肯錫形塑我們追求卓越的假設框架，例如：追求價值的熱情、堅信人才是最重要資源，以及勇於放手讓員工實驗的精神。然而，儘管我以為我已經十分孰悉馬文，這本精彩著作利用四處向往昔的共事者蒐集而來的回憶片段讓我領悟，這位大師有多麼卓越出群，又是哪些特質形塑出他的性格。很多人說，杜拉克是管理之父，但我相信，歷史將給出定論，這一項崇高的榮譽應當由他和馬文．鮑爾共享。──《追求卓越》（In Search of Excellence）共同作者羅伯特．華特曼（Robert Waterman）
馬文．鮑爾已經成為一則傳奇。他的聲名已經不僅僅局限於麥肯錫公司內部，而是傳遍整體專業服務領域，乃至整個商界。這本書細緻、深入地介紹馬文，同時也展現出堅持不懈所具有的能量。──麥肯錫全球董事總經理伊恩．戴維斯（Ian Davis）
這本書的風格正是馬文所盼見的感覺：簡單質樸、實事求是，但又高瞻遠矚。這是一本關於馬文這位現代管理顧問之父的絕佳作品。──高露潔棕欖（Colgate-Palmolive）公司營運長蘿伊絲．茱莉伯（Lois Juliber）
這本書提出發人深省的洞見，讓讀者一窺現代管理顧問業的草創時期。閱讀這本書是一場啟發性十足的體驗，可以深入美國最重要的專門行業源起過程，以及最創新領導者的誕生過程。──私募基金創辦人湯瑪斯．李（Thomas H. Lee）
作者介紹
伊莉莎白．哈斯．伊德善（Elizabeth Haas Edersheim）
伊德善是一位策略顧問，客戶包括美國《財星》五百大企業以及私募基金。她在成立「紐約顧問合夥人」（New York Consulting Partners）這家公司之前，曾為麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）的合夥人。馬文‧鮑爾是她的良師，也是彼得‧杜拉克博士的老友和同儕。伊德善著作等身，曾赴美國國會針對產業網路以及製造政策發表證詞。她擁有麻省理工學院（MIT）營運研究暨產業工程博士學位。
譯者簡介
吳慕書
政治大學畢業，曾任職國內、外金融機構、《華爾街日報》與科技產業專刊。現為財經雜誌研究員。
目錄
致謝
Part 1化願景為事實
1 價值觀的養成
鮑爾一家不虞匱乏、家道殷實，重視為人正直、受人尊敬遠甚於金錢。馬文不僅勤勉節約，也勇於冒險。
2 願景
馬文發現，執行長身邊往往缺乏獨立客觀的顧問，能提供組織和經營的建議。因此專業領域的事務所在商業界有成長空間，他為此感到非常興奮。
3 管理顧問專業與麥肯錫公司
「我們有的不是顧客，而是客戶。我們不屬於哪一門行業，而是自成一門專業。我們沒有商業計畫，而是遠大志向。我們沒有規則，而是價值觀。我們就是管理顧問，不是經理人、業務員，也不是營造商。」
4 影響深遠的關鍵九大決策
馬文制定、鼓吹、採納成千上萬則符合願景的決策，同時也適應這千變萬化的世界。從一開始他就知道，公司應該擁有什麼樣的價值觀，他的所有決策都與願景一致。
Part 2領導者中的領導者
5 領袖特質
馬文把他的商業智慧和領導模式，傳授給管理顧問、客戶和企業董事會。這些特質帶來勇氣，正因人人具備勇氣，才會大膽追求卓越。
6 激勵客戶勇於改變
和客戶合作時，馬文總是鼓勵他們擔當起領導大任，激發他們組織中成員的勇氣，發揮主動性、勇敢面對老闆、傾聽他人意見，摒棄層級的控制和成規。正如彼得‧杜拉克所說：「每一家成功企業的背後，都曾有人做出勇敢的決定。」
7 培育下一代領導者
馬文始終堅信，人才是組織中最重要的資產。培養人才並授之以權，需要誠信、尊重、關愛和信任。透過奧美廣告創辦人大衛‧奧格威等人的例子，揭示馬文如何直接影響他們的處事方式、風格以及成就。
後記
附錄一 年表
附錄二 生平簡介
附錄三 馬文在一九六四年麥肯錫合夥人大會的發言
注釋
序
馬文．鮑爾既是偉大的領袖，也是偉大的導師。他不認為領導風範可以向外傳授，卻相信可以對外學習。我曾有幸觀察到，他強烈深沉的個人魅力接二連三地影響商界人士與合作同儕。接二連三，那就是他的方式。
我掌管哈佛商學院時，導入了師法於馬文．鮑爾的經驗：將投資人才與想法視為首要之務，成為知識創投者；打造生氣勃勃、養分充足且充滿人性化的環境與氛圍，這樣對每一個人的好處都遠大於自私地各自逐利。正如馬文所說：「如果讓每個人從事自己真正感興趣的工作，自然會創造最佳成績、付出最大貢獻，而且還會成就最親愛的大家庭……」
1933 年，馬文加入麥肯錫（McKinsey），當時誰也不知道管理諮詢這一門專業的前景如何。商業與科學大不相同，因為任誰也無法在四十八小時內完成實驗，甚至五年都還要打個問號。當馬文用自己的方式定義麥肯錫的專業與特色時，實際上是打造出一門新行業；爾後他憑著遠見與勇氣大膽聘用哈佛等名校高材生，讓他們與商業領袖共事，等於再造這個產業。他證明了，不必然非得延請退休執行長為資深高階管理者提供建言不可－－年輕、聰穎、受過良好培訓，而且正直有為，還能極富效率完事，如此便綽綽有餘，男女皆然。這可是一大變革。
2003 年 1 月，這位導師和產業先鋒溘然長逝。馬文的理念奠基於根本的人性，即尊重他人與自尊自強。他之所以成為產業先鋒，在於採用全新手段，把基本價值帶進商業界，協助領導者建立價值觀，指引自身領導力的方向。他珍視年輕人的想像力，也了解新想法的威力強大；他懷抱無比堅定的信念，而且深切關懷自己的「學生」；他從未停止創新、學習或教誨。
正如天下所有偉大的導師，他的教誨持續影響著後人，遠超越他九十九年半的生命歷程。每一位馬文的弟子都承襲衣缽，歌詠「馬文的故事」，並傳授他人。我衷心相信，他的故事值得完整流傳後世。他的想法、遠見和價值觀至今依然適用，一如一個世紀前他出生那一天。時間將會證明它們有多麼禁得起考驗。
詳細資料
- ISBN：9789862727072
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 336頁 / 17 x 22 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
打從一開始，馬文和他的三位合夥人就畫出了清晰的願景：締造一門全新的專業，亦即日後所說的管理顧問業。這一行的從業者須保持獨立、公允姿態，建立良好聲譽以吸引企業執行長延攬他們提供服務。無論從哪一個角度檢視，這都是革命性的願景。
當時，管理顧問尚是前所未聞的概念。尤有甚者，當時很多美國人認為，經商比當律師或醫生等專業工作低人一等。對此成見，一九五○年代後期，馬文‧鮑爾和吉百利史威士公司（Cadbury Schweppes）的艾吉安‧吉百利（Adrian Cadbury）在一場紐約餐會中的交談流傳甚廣。吉百利說：「我從商是因為沒多少正當行業會僱用貴格教派（Quaker），而且我又是家中的老三。我就和多數探險家一樣，都是家裡的老三——老大從軍，老二從政，老三無處可去，只好到處去探險。可是呢，現在連皇室都不肯出錢資助探險了，我只能摸摸鼻子做生意去。那些比較受尊敬的行業離我遠得很。」馬文聞言大笑反駁道：「正當做生意也同樣高尚。」
彷彿這些挑戰還不夠艱難似的，難道執行長真的會洗耳恭聽外人的建言嗎？在那個時代，鮮有資深管理者願意與第三方討論自家最關鍵的商業問題，除非已面臨災難性的商業事件，或是需要會計、工程或法律專家協助的特殊問題。
然而，馬文滿心相信，美國的執行長們千真萬確存在一種還未被滿足的需求——聽取政策和管理建言，因此會樂於接受外人協助，只要他們的觀點足以深入了解問題，並且能持續展現高水準的專業。
馬文任職眾達和買下麥肯錫之前的六年裡，諸多經歷讓他親身證實，一位外部專業諮詢顧問以獨立公允的立場看待企業全局，將贏得珍貴價值和敬意。馬文經常舉當年在眾達經歷的某事件，說明立場獨立的價值和力量，以及他從中學到的寶貴教訓。
當時，某家地方性的大投資銀行負責人，請眾達協助完成他期望已久的合併案，買、賣雙方是伯利恆鋼鐵（Bethlehem Steel）和楊斯頓鋼鐵（Youngstown Iron and Steel）。他預計政府可能會提出反托拉斯訴訟，希望眾達能代理訴訟案。眾達的執行董事金恩（Ginn）研究案情後，相信這起合併案確實會違犯反托拉斯法，所以婉拒請託。那位投資銀行家坦言，光律師費用就可能高達上百萬美元，他也做好了敗訴的準備，如果眾達拒接，案子就會轉給克里夫蘭另一家著名的律師事務所。但是金恩仍然敬謝不敏。
原創不易，請點個關注^▽^ 作者：知更曉，未授權不得轉載！ ... 1.神龍政變：歷經坎坷，看女皇帝被趕下臺 在大唐武周王朝神龍元年（公元705年），女皇武則天病重，此時她已垂垂老矣，風燭殘年，掌控朝政力不從心。這些年來，儘管她大力培養武氏一族的後輩，讓他們手握重兵，身居高位，但她心裡清楚，朝廷內外仍有許多反對派——大批忠於李唐王朝的臣子和百姓。深諳政治的她，此刻心懷憂慮，但是她只能躺在病床至上，顯得毫無辦法。 ... 這時候，歷史的舞臺交給了宰相張柬之。張柬之早先是狄仁傑推薦給武則天的，一方面，張柬之確實是個治國安邦的人才；另一方面，狄仁傑深知張柬之一心向著李家，遲早會有行動，恢復唐王朝的天下。因此，作為大唐的忠臣，又作為武則天一手提拔的重臣，狄仁傑可謂無愧於心了。 張柬之趁著武則天臥病的時機，聯合一班文武大臣，率軍占領神都紫微城，他們以「張易之和張昌宗密謀造反」的理由誅殺此二人，同時包圍武則天的寢宮，嚴詞逼迫武則天退位。政治鬥爭都伴隨著血腥的殺戮，此時的武則天手裡沒有底牌，無法繼續抗爭，她被迫下詔，讓太子李顯監國，這也就意味著，她默認了政變的結果，接受了自己退位的事實。 第二天，太子李顯在通天宮正式即位，是為唐中宗。史稱「神龍政變」。 ... 要知道，唐中宗李顯其實是「二進宮」。早在弘道元年（公元683年）的時候他就曾經登基，但是屬於傀儡，由於他性格軟弱，做事沒有主見，一切都是他的母親武則天說了算，武則天甚至以皇太后的身份臨朝稱制。不多久，李顯就被武則天廢掉，改稱「廬陵王」，他甚至被逐出京城。皇位傳給了李顯的同胞弟弟李旦（唐睿宗，李隆基的父親），李旦還算是個識時務的人，做了沒幾天皇帝，就主動上書請辭，表示自己沒這個能力當皇帝，隨後他就「名正言順」地被廢黜。就這樣，武則天從皇太后，逐漸成為掌管天下的女皇帝。 神龍政變之後，李顯重掌大權，他就格外器重立下大功的弟弟李旦，任命李旦為宰相，加封他為安國相王，還打算把他立為皇太弟。 ... 李隆基是李旦的第三個兒子（當然，也是武則天的孫子），人稱「李三郎」，文武雙全，頗有氣度。但他的幼年頗為不幸，父親皇位被廢，母親含冤被殺，被過繼給別人當兒子，封爵由「楚王」降至「臨淄王」，乃至受到長達7年的幽禁。直到十四歲的時候，他才重獲自由。弱冠之年，他目睹女皇帝武則天被趕下臺，又看著父親受到重用，他相信，自己的輝煌事業即將到來。 2.唐隆政變：嶄露頭角，誅殺野心皇后 唐中宗李顯恢復大唐國號，大赦天下。整個朝野都沉浸在喜悅的氣氛之中，他們並不知道，另一場大亂接踵而至。 李顯二進宮以後，並沒有很多長進，依舊懦弱無能，仁慈過了頭。他一方面過分倚重自己的老婆韋皇后和女兒安樂公主，一方面大力排斥和驅逐助他上位的張柬之等忠心大臣。 韋皇后是個天生的野心家，她不滿足於僅僅執掌後宮，而是渴望成為武則天那樣的女皇，君臨天下。她將皇帝玩弄於股掌之中，設計驅逐了一幫老臣，又害死當朝太子李重俊。到景龍四年（公元710年），韋皇后狠下心來，將李顯毒死，立唐中宗的幼子李重茂為帝，改年號為「唐隆」，這完全是武則天故事的翻版。 ...韋後劇照 李旦是小皇帝李重茂的叔叔，位高權重，又當過皇帝，在朝廷里有大批死忠。這樣，他自然就成了韋後權力道路上的攔路石。韋後當然會視他為眼中釘，肉中刺，欲除之而後快，所以磨刀霍霍，計劃將李旦的人馬一網打盡。 在形勢危急的時刻，臨淄王李隆基橫空出世。作為人中之龍，李隆基早有先見之明。他在京師暗中招兵買馬，積蓄勢力。李隆基拉攏韋後集團中的兵部侍郎崔日用作為內應，此人將韋後的計劃全盤告知了李隆基。這種情況下，李隆基決定先下手為強。 李隆基聯合他的姑姑太平公主，瞞著父親李旦，私自結交禁軍將領，密謀政變。他們率軍發動突然襲擊，韋氏、武氏的羽翼瞬間都被剪除。緊接著，不可一世的韋皇后、安樂公主等人都被擒殺。李隆基還下令全城捉拿韋氏一黨，個頭高於馬鞭的男性一律處死，不留後患。史稱 「唐隆政變」。 ... 大功告成以後，李隆基不慌不忙地找到父親李旦，向他報告整個政變的經過。李旦馬上就傻眼了，他只好抱著李隆基，抹著眼淚感嘆：「平定國家之患全都靠你，以後這天下蒼生也都寄希望於你了！」 此後論功行賞，李隆基被封為平王，官拜宰相，統率禁軍，控制了朝廷局勢。按照慣例，他逼迫傀儡小皇帝李重茂退位，力推他的父親李旦重新上位。李旦登上大位，順水推舟，立了李隆基為太子。 3.先天政變：同室操戈，親姑姑也不放過 前文提到，在李隆基誅殺韋後的過程中，他曾經聯合自己的姑姑太平公主。太平公主跟韋後半斤八兩，風格相似，都是利慾薰心之輩，她仗著自己誅殺韋氏、擁立睿宗有大功，所以行事高調，誰都部放在眼裡。 ... 太平公主屢屢干預政事，朝廷但凡有點動靜，她都要插一腳。她的哥哥唐睿宗李旦對她很是信任，有些放任，每當討論軍國大事，都要聽她的意見，甚至對她言聽計從。朝堂上就出現「凡事先問太平公主，再問太子李隆基，最後匯報給皇帝」的辦事流程。 不多久，太平公主就飄了。她覺得太子李隆基太過聰明能幹，怕是會成為一代明君，對自己的權力極為不利，就想著心思著把李隆基拉下馬，換個老實人上位，以後便於掌控。 李隆基當然不會坐以待斃。他預料到這是一場你死我活的鬥爭，不能有絲毫的仁慈之心，不然先死的就是自己。所以他就計劃除掉太平公主。這些明爭暗鬥唐睿宗看在眼裡，急在心裡，一邊是兒子，一邊是妹妹，幫誰都不好，打壓誰都不行，這讓唐睿宗左右為難。 ... 李隆基與太平公主之間的鬥爭進入白熱化。太平公主甚至明目張膽找到宰相宋璟，提出更換太子，卻被宋璟嚴詞拒絕。景雲二年（公元711年），唐睿宗頒下詔書，命令太子李隆基監國，作為名義上的執政者。景雲三年（公元712年），他正式傳位給李隆基，改年號為「先天」，當然，朝廷重要官員的任免權，軍國大事的決策權還緊握在手裡。李隆基當的還是掛名皇帝，儘管他手裡有錢有兵。 李隆基登基以後，權力的天平逐漸向他傾斜。另一方面，太平公主內心愈加恐慌，決定立即行動。太平公主有兩套方案，一邊是陽謀，率軍南北夾擊李隆基，發起正面進攻；一邊是陰謀，通過下毒和刺殺來謀害李隆基，走旁門左道。 太平公主的陰謀，再次被李隆基提前捕獲，可見，他的情報機構多麼有能耐。李隆基就算人品再好，現在也忍不住了，他召集心腹謀臣，決定先發制人，向姑姑發難。先天二年（公元713年），又一場流血的政變發生了。李隆基雷厲風行，將太平公主的黨羽一網打盡。太平公主這隻落難的鳳凰不如雞，她隻身逃入佛寺，派人請太上皇李旦出面，向李隆基求情免死，她表示自己以後不再過問政事，只想安度晚年，但是被李隆基嚴詞拒絕。 最後太平公主被賜死於家中。史稱「先天政變」。 4.安史之亂：盛極而衰，一騎紅塵妃子笑 先天政變以後，李隆基正式掌握皇權，他把年號改為開元，彰顯自己開拓紀元，中興大唐的決心。在隨後的數年裡，他重用姚崇、宋璟、張說、張九齡等賢明的宰相，撥亂反正，勵精圖治，恢復國家的發展，將大唐王朝帶到了歷史的巔峰，是為「開元盛世」。 ... 而後來的故事，我們都知道。王朝到了盛世，就開始走下坡路。唐玄宗老了，變得昏聵，只貪圖享樂，與楊貴妃長相廝守。先是「一騎紅塵妃子笑，無人知是荔枝來」，然後是特赦安祿山、放虎歸山，接著是張九齡罷相、李林甫上位，再是楊國忠禍國殃民、哥舒翰慟哭出關······ 縱然有長生殿里「在天願作比翼鳥，在地願為連理枝」的誓言，也終究歸於「此恨綿綿無絕期」。 ... 他一手造就的大唐盛世，最後還是毀在他手裡。雖有人歸罪於楊玉環這個紅顏禍水，可唐玄宗知道，源頭還在他自己身上。而他的成功，又何嘗不是得益於女子呢？ 《新唐書》： 女子之禍於人者甚矣！自高祖至於中宗，數十年間，再罹女禍，唐祚既絕而復續，中宗不免其身，韋氏遂以滅族。玄宗親平其亂，可以鑒矣，而又敗以女子。 李隆基是天生的政治家，他總能洞察局勢，精心布局，做出最正確的決定，又能縱橫捭闔，知人善任，搶占先機。他的成功是註定的。從祖母武則天，到嬸嬸韋後，到姑姑太平公主，再到他一生的摯愛楊貴妃，這四個女人，影響了他的一生，也改變了他的一生。他的成功和失敗，都與這些人息息相關，這是他的宿命，更是一個王朝更迭、興衰交替的縮影。 -完- 上文所有圖片除水印說明，全部來自網絡，若侵權請聯繫刪除。 謝謝你看完！喜歡歷史的朋友，可以多多關注【巴巴歷史】，支持下作者哦~
文章來源取自於：
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